Precisión de los registros de inventario - II

Muchas organizaciones permiten cierta variación o tolerancia al considerar la precisión de los registros de inventario. Es decir, consienten un porcentaje de más o de menos en la precisión que encuentran aceptable. Dichas tolerancias pueden establecerse utilizando dinero, unidades reales o alguna combinación de los dos. La mayoría de los contadores utilizan el dinero. Los responsables de inventario deben utilizar las unidades reales. O están o no están. Pocas organizaciones aceptan una tolerancia mayor del cinco por ciento en la precisión de los registros de inventario de cualquier artículo. En otras palabras, una precisión del 95 por ciento debe ser la mínima aceptable para cualquier artículo, sin importar sus características. Si se aceptan tolerancias, éstas deben establecerse con gran cuidado para cada artículo o categoría de artículos. Considérense los siguientes factores:

 • Valor en dólares: A mayor valor en dólares, mayor debe ser la precisión exigida. 

• Tasa de uso: La tasa de uso puede verse de dos maneras: — Primer enfoque: A mayor tasa de uso, menor nivel de tolerancia: si se utiliza un articulo en grandes cantidades, siempre se deseará saber cuánto se encuentra disponible, de manera que jamás se agote. - Segundo enfoque: A menor tasa de uso, menor nivel de tolerancia: Si un artículo no se mueve con gran rapidez, ¿por qué habría discrepancia entre los conteos de estante y de registros? Un pequeño porcentaje de discrepancia en un artículo de movimiento lento pondrá rápidamente en alerta a toda la organización, sin necesidad de esperar que se presente una crisis. Este argumento supone que si se agotaran productos de mayor movimiento, esa situación pondria en alerta a todo el mundo. 

• Plazo de entrega: A mayor plazo de entrega, menor nivel de tolerancia. Un plazo de entrega largo exige mayores existencias de reserva de trabajo y de seguridad.Ver tam- bién el Capítulo 5. 

• Nivel en la lista de materiales: Mientras más arriba se en- cuentre un artículo en la lista de materiales, mayor valor general tendrá. Por lo tanto, mientras más arriba esté una unidad de existencias en la lista de materiales, menor será la tolerancia. 

• Carácter esencial: Algunos artículos son esenciales por ra- zones distintas a su valor monetario, tasa de uso o plazo de entrega. Por ejemplo, una empresa de equipos de seguri- dad puede que sólo venda unos pocos trajes usados para eliminar sustancias peligrosas al año, pero cuando necesita ese tipo de trajes, los necesita de inmediato. • Una combinación de lo anterior.

Precisión de los registros de inventario - I

Canteo de prueba 

Un método rápido y exacto de establecer la precisión actual de los registros de inventario es efectuar un conteo de prueba: 

• Seleccione cien SKU o referencias que constituyan una muestra representativa de todos los artículos. En otras palabras, elija toda suerte de artículos: de movimiento rápido, de movimiento lento, artículos costosos, artículos baratos y artículos con plazos de entrega largos y cortos para su adquisición. 

• Cuente todas las cien en todas las localizaciones donde se encuentren. Mida la precisión tomando en cuenta las unidades reales almacenadas, no su valor monetario. 

• Divida el número de conteos precisos por el número total de conteos. Los conteos precisos son aquellos en los cuales el conteo en registros y el conteo de estante coinciden exactamente. 

• El cociente es la precisión de los registros de inventario. Ver el Documento 6-2.

Tolerancias, ¿Qué tan preciso es lo preciso? En principio, se podría pensar que preciso significa que los registros de inventario coinciden el ciento por ciento de las veces con los conteos de estante. Consideremos, sin embargo, el problema de contar un recipiente grande de puntillas. Al contar un recipiente grande de puntillas, ¿se debe realmente contar cada puntilla de manera individual? Parece mis eficiente (a) pesar una libra de puntillas, (b) contar el número de puntillas en una libra, (c) pesar todas las puntillas, y (d) calcular el número total de puntillas comparando el número de unidades en una libra con el número de libras de puntillas en el recipiente. ¿El cálculo anterior da el número exacto de puntillas en el contenedor? Probablemente no. ¿Realmente importa? Probablemente no. ¿Por qué? Porque la unidad de existencias, en este caso puntillas, se caracteriza por ser de bajo costo, fácil de adquirir y difícil de contar de manera individual (si hay una gran cantidad de ella). Por consiguiente, es probable que se esté

dispuesto a aceptar algún porcentaje de tolerancia en las cifras. Si se estuviera dentro de más o menos un cinco por ciento de la coincidencia perfecta entre el conteo en registros y el conteo de estante, ¿se estaría satisfecho? Probablemente sí. ¿Se estaría igual- mente satisfecho si se aplicara el mismo sistema a un recipiente grande de diamantes? Desde luego que no.

Métrica

"Lo que no se mide no se puede controlar." Pcter Druckcr 

Antes de hacer algo para diseñar métodos para descubrir, analizar y resolver cualquier discrepancia entre los niveles reales de inventario y los de los registros de la base de datos, debe tomarse una instantánea de dónde se encuentra usted ahora. Existen dos conjuntos de cifras que deben desarrollarse: las que se relacionan con (a) la precisión de los registros de inventario y (b) el índice de suficiencia. 

La precisión de los registros de inventario refleja en qué medida corresponden entre sí el conteo de estante y el conteo en registros. En otras palabras, ¿los registros de inventario reflejan con precisión lo que realmente se encuentra en almacén? El índice de suficiencia mide la eficacia de su inventario. ¿Se tuvo cuanto se necesitaba en el momento en que se necesitaba?

Análisis del ejemplo de caso - II

Evento No. 3. Abel fue a Kansas City, Ericfue a Nueva York y Saúl, a Los Angeles. Evento No. 4. Fl trio descubrió de inmediato que Nueva York utilizaba un sistema de softtiwr distinto al de LA>S Angeles y Kansas City. Además, el software de Los Angeles y Kansas City fue diseñado 

En alguna parte en los archivos del software se encuentra la información: total de artículos a mano, artículos asignados y artículos realmente disponibles para la venta o el uso. El problema es que ¡no todo el mundo en la organización tiene acceso a esa información! Si (a) se permite a los miembros del personal procesar sus propias órdenes, y (b) éstos no comprenden cómo es posible que los registros de existencias vigentes muestren un número menor de artículos de los que están realmente allí a la vista, entonces (c) dejarán de creer en los registros, sólo creerán a sus ojos y tomarán los artículos asignados a otras órdenes. 

Evento No. 6. El sistema de Los Angeles y Kansas City es de procesamiento por lotes. Los artículos se liberan de las existencias cuando se actualiza el sistema. Esto suele suceder una vez al día, cuando se hace la facturación. Una modificación en el sistema descarga algunos artículos y los retira de las existencias durante el ciclo de fabricación. 

El problema más significativo que presentan los sistemas de software de procesamiento por lotes es que los artículos salen físicamente de los estantes o de las instalaciones, pero siguen apareciendo en el conteo en registros hasta que se actualiza el sistema. Mientras más largo sea el espacio de tiempo entre las actualizaciones, más desfasados estarán los dos conteos. El descargo funciona bien si sucede en cada nivel de la lista de materiales. Véanse los comentarios sobre el evento No. 19, más adelante en este capítulo.

Análisis del ejemplo de caso - I

Después de los eventos, tome nota de la identificación de los problemas y la discusión en torno a ellos. 

Evento No. 1. La empresa Big Hattimer, Inc. manufactura y distribuye canicas. La fabricación tiene lugar en su planta de Los Angeles, y las distribuye desde dos lugares distintos. Uno de tales lugares se encuentra en ¡Cansas City; y ha sido parte de Big Hammer durante muchos años. El otro lugar está en Nueva York, y es la parte sobreviviente de Paulex Co., empresa de distribución que acaba de comprar Big Hammer. 

Toda organización que cuenta con varias localizaciones debe identificar con claridad las respuestas a las preguntas de "quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo". ¿Quién hace qué? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde lo hace? ¿Por qué lo hace?Y ¿cómo lo hace? Si no se da respuesta a tales preguntas, los materiales y la información no fluirán sin inconvenientes entre los distintos departamentos de la organización. Ver "Herramientas para descubrir los aspectos disfutuionales del sistema ", más adelante en este capítulo. 

Evento No. 2. El presidente de Big Hammer, Marco, acaba de revisar los informes operativos de los tres lugares y está molesto. Parece que el nivel de precisión en el inventarío de todos ellos deja mucho que desear. Como resultado final, se han producido demoras en la producción, demasiado inventario y deficiente servido al cliente. Además, varios jefes de departamento en los tres lugares tienen enfrenamientos entre ellos. Con la esperanza de arreglar todos los problemas, contrata a la firma consultora de Abel, Eric y Saúl. 

Si bien los consultores son útiles en la mayoría de los casos, la aplicación de los conceptos contenidos en este capítulo debe bastar para resolver muchos problemas de sistema que la organización del lector pudiera estar experimentando en la actualidad.

Por qué fallan los sistemas de inventario y cómo corregirlos

Introducción El objetivo de este capítulo es procurar al lector una comprensión de la naturaleza de la precisión de los inventarios y las herramientas de trabajo para "corregir" su propio sistema. Si todos los artículos se mueven a lo largo de un sistema que opera adecuadamente, no importa cuáles sean las características de la unidad de existencias (artículo costoso, artículo poco costoso, de movimiento rápido, de movimiento lento, con un plazo de entrega largo, esencial), el canteo de estante del artículo (cantidad real de existencias a mano) y el conteo en registros (cantidad de existencias según los registros) deberán coincidir. El método tradicional para establecer si las existencias reales coinciden con las registradas es efectuar un inventario físico anual. Como método para corregir los problemas de precisión de los inventarios, ese esfuerzo, costoso y oneroso en términos de tiempo, está plagado de deficiencias. ¿Por qué? Considérense los siguientes puntos: 

• La precisión suele definirse en términos de dinero, y no en unidades físicas reales. Como se señaló en el Capítulo 1, el valor en dólares de los productos no refleja con exactitud qué artículos están en el depósito. Por ejemplo, imagine que ha enviado mil cajas de duraznos a un cliente en lugar de las mil cajas de peras que éste realmente pidió. El inventario anual reflejaría un valor total en dólares aproximadamente igual al que hubiera sido si se hubiera embarcado el artículo correcto. Por consiguiente, nuestro conteo de estante está destasado en mil unidades más de una unidad de existencias y en mil menos de otra, sin que haya discrepancia en la precisión, si ésta se mide en dólares. 

• Identificación errónea del producto. Como lo hemos vis- to en el Capítulo 3, los productos se identifican erróneamente en el interior de una instalación por una diversidad de razones. Durante los inventarios anuales se presentan con frecuencia erro- res de identificación porque contadores sin experiencia que ayu- dan en la tarea no reconocen los artículos, interpretan mal las descripciones de los empaques, etc. 

• Identificación errónea de unidades de medida. Muchas veces se anotan cantidades incorrectas durante los inventarios anuales porque los contadores sencillamente no entienden el tamaño de los paquetes, las descripciones de tamaño o las abreviaturas en los empaques de las unidades de existencias. 

• Ajuste de discrepancias. Quizás el mayor problema de utilizar el inventario anual como método para establecer la precisión es que no proporciona procedimiento alguno para examinar en retrospectiva las transacciones físicas y en papel con el fin de establecer por qué el conteo de estante de un artículo y su conteo en registros no coinciden; un período de doce meses es sencillamente demasiado largo para una auditoría. En consecuencia, si la razón de una discrepancia no puede hallarse de inmediato durante el inventario, se hace un ajuste y la causa subyacente del error jamás se corrige. Material chroniony prawem autorskim

Objetivos del inventario

En sí y por sí mismos, los inventarios no constituyen desperdicio. El inventario innecesario es desperdicio. La pregunta clave es: ¿Qué es innecesario en el contexto de su organización? En las operaciones fabriles, el inventario que exceda lo necesario para apoyar las actividades actuales o los esfuerzos de investigación y desarrollo, ciertamente es desperdicio.

Sistemas de inventario Justo a tiempo (JIT) - Part 4

Reduzca los tamaños de los lotes (en fabricación y compra) 

• La reducción de los tiempos de preparación y ajuste permite una producción económica de lotes más pe- queños. 

• Es necesaria la cooperación estrecha con los provee- dores para lograr reducciones en los tamaños de los lotes ordenados, por cuanto se necesitarán entregas más frecuentes. En los sistemas justo a tiempo no funcio- nan los antiguos métodos de confrontación en las com- pras. En los enfoques tradicionales, los compradores adquieren los artículos en distintas partes mediante una serie de negociaciones desconectadas con respecto al precio, la calidad de la entrega y los términos. En los sistemas justo a tiempo se compran mayores cantida- des y tipos más diversos de artículos de un número menor de proveedores. Las mayores adquisiciones pro- porcionan al comprador un mayor apalancamiento, y al mismo tiempo dan al proveedor suficiente incenti- vo financiero como para convertirse en socio de ne- gocios del comprador. Ambas partes reconocen las necesidades críticas en cuanto a costo, precios, calidad, etc. del otro.

Reduzca los plazos de entrega (en producción y envío) 

• Los plazos de entrega en producción pueden reducirse como sigue: - acercar entre sí las estaciones de trabajo. - aplicar tecnología de grupo y conceptos de manufactura celular. - reducir el número de trabajos en espera para ser procesados en una máquina dada (longitud de la "cola"). - mejorar la coordinación y la cooperación entre procesos sucesivos, como por ejemplo reducir los tiem pos de entrega persuadiendo a los proveedores a tener centros de distribución o bodegas más cercanas a su operación. 

Aplique un fuerte plan de mantenimiento preventivo 

• El tiempo inactivo de máquinas y trabajadores debe utilizarse para mantener el equipo y evitar fallas. 

Efectúe capacitación cruzada para crear una fuerza laboral flexible 

• Los trabajadores se deben capacitar para: 

- trabajar con varias máquinas. 

- realizar tareas de mantenimiento. 

- realizar inspecciones de calidad.

Exija al proveedor aseguramiento de calidad y lleve a cabo un programa de calidad de cero defectos. 

• Debido a que no existen reservas de inventario de seguridad, deben eliminarse los errores que lleven a producir artículos defectuosos.

Utilice un sistema de control, por ejemplo el sistema de kattban (tarjetas) para el traslado de piezas entre estaciones de trabajo en cantidades pequeñas (idealmente, una unidad cada vez).

Sistemas de inventario Justo a tiempo (JIT) - Part 3

En la actualidad, "justo a tiempo" significa producir con el mínimo de desperdicio. "Desperdicio" se emplea en su sentido más amplio c incluye cualquier actividad que no agregue valor. Por ejemplo, almacenar, inspeccionar y contar materiales no cambia los artículos; por consiguiente, dichas actividades no agre- gan valor. Hay siete tipos de desperdicio que los sistemas justo a tiempo se esfuerzan por eliminar: 

• Sobreproducción: producir más de lo necesario. Desper- dicio de dinero, esfuerzo, espacio, etc. 

• Tiempo de espera: reduce la productividad y la eficiencia. 

• Transporte: manejo doble e incluso triple en el paso de un artículo de una posición de almacenamiento a otra. 

• Procesamiento: ¿cuáles son las interfaces entre grupos, departamentos, usted y sus proveedores? Mientras meno- res y más rápidas sean, mejor. 

• Inventarios: las existencias que simplemente permanecen por allí no le hacen bien a nadie. • Movimiento: reduzca los movimientos de búsqueda de materiales. 

• Defectos: las mercancías defectuosas no sólo cuestan di- nero directamente, sino que también son causa de deten- ciones y demoras. 

Aplicación del sistema de inventario Justo a tiempo 

Siga los siguientes pasos para itnplementar un sistema del tipo justo a tiempo en una fabrica: 1. Estabilice y nivele el programa de producción. 

• Todos los centros de trabajo deben tener una carga uniforme de producción diaria constante. 

• Evite cambios en el plan de producción durante al- gún período de tiempo. 

• Produzca aproximadamente la misma combinación de productos cada día, utilizando una secuencia repetitiva si se producen varios artículos en la misma línea. A esto suele llamársele "ensamblaje de modelo combinado". 

• Cambie la cantidad de inventario de artículos finales para responder a las fluctuaciones de la demanda, en lugar de hacerlo mediante fluctuaciones en los nive- les de producción. 2. Reduzca o elimine los tiempos de preparación y ajuste. 

• Trate de crear tiempos de preparación y ajuste de un solo dígito (menos de 10 minutos).

Sistemas de inventario Justo a tiempo (JIT) - Part 2

El sistema iusto a tiempo es una filosofía de gestión, antes que una técnica. El hecho de que ciertas palabras y acrónimos se utilicen de modo hasta cierto punto intercambiable puede resultar confuso para quien no forme parte del mundo de las manufacturas. ¿Tienen dichos términos características individuales y autónomas que los diferencien entre sí? Con toda seguridad, sí las tienen. Sin embargo, batallar con los detalles de aquello que separa a un tipo particular de filosofía manufacturera de otro que se relaciona estrechamente con él no mejorará la comprensión del lector de los conceptos básicos de manejo y control de inventarios. 

Los acrónimos o términos MRP III (Materials Requirements PLinning, traducido aquí como Planeación de requerimiento de materiales), (Computer Integrated ¡Manufacturing (Fabricación integrada computarizada). Lean Manufacturing (Manufactura delgada), Short Cycle Manufacturing (Manufactura de ciclo corto),Just- in-Time,JlT(Justo aTiempo), Enterprise Rescurce Planning, ERP (traducido aquí como Planeamiento de recursos empresariales), etc., se relacionan todos con ideas fundamentales según las cuales: 

• las actividades manufactureras deben estar integradas. 

• las acciones y las decisiones de cada departamento deben complementar a las de todos los demás departamentos 

• la información debe fluir tanto internamente en toda la organización, como externamente hacia y desde los proveedores y clientes de manera electrónica y no por medio de: - el movimiento de copias en papel, o - a través de módulos individuales de software (contabilidad) cuyos datos no se transfieren de modo automático y en tiempo real. 

• los proveedores son confiables y las materias primas carecen de defectos. 

• todos los empleados siguen la filosofía del mejoramiento continuo de la calidad en todos los aspectos de la operación.

Concentrémonos en la manera en que los anteriores conceptos, cualquiera que sea el nombre que se les dé, se relacionan con los inventarios.Todos ellos consideran los inventarios como desperdicio.

Sistemas de inventario Justo a tiempo (JIT) - Part 1

El sistema justo a tiempo fue desarrollado inicialmente dentro de las operaciones de la fabrica de Toyota porTaiichi Ohno en la década de 1970 como medio para satisfacer con mínima de- mora las exigencias de la clientela. 

En su forma original, hacia referencia a la producción de mercancías, ensamblajes y subensamblajes para cumplir con exactitud las demandas de los clientes en términos de tiempo, cantidad y calidad. Con un sis- tema justo a tiempo, el "comprador" puede ser el usuario final o cualquier otro proceso a lo largo de la línea de producción. 

El sistema justo a tiempo va mis allá que el sistema de MRP por cuanto con él se controla no solamente el artículo adecua- do, en la cantidad adecuada, en el momento adecuado, sino que también se lleva la SKU en cuestión al lugar adecuado. Bajo este concepto temporal, un artículo aparece precisamente cuando se le necesita, no antes ni después. La Sociedad Norteamericana de Control de Producción e Inventarios tiene la siguiente definición de los sistemas justo a tiempo: 

  ... una filosofía de manufactura basada en la elimina- ción planificada de todo desperdicio y en el mejora- miento continuo de la productividad. Abarca la ejecu- ción exitosa de todas las actividades manufactureras necesarias para generar un producto final, desde la in- geniería de diseño hasta la entrega, con inclusión de todas las etapas de conversión, desde las materias pri- mas en adelante. Los elementos primarios compren- den: tener a disposición sólo el inventario necesario en el momento en que se le necesita; mejorar la calidad hasta el punto de cero defectuosos; reducir el plazo de entrega disminuyendo los tiempos de preparación y ajus- te, la longitud de las listas de espera y el tamaño de los lotes; revisar por incrementos las operaciones mismas; y cumplir con todo lo anterior con el mínimo de costo.

Son muchos los beneficios del sistema justo a tiempo, entre ellos:

•  Reducción de agotamiento de existencias

•  Reducción de los niveles de inventario

•  Reducción de la necesidad de equipo para el manejo de materiales

•  Reducción de los tiempos entre entrega y producción

•  Mejoramiento significativo de la calidad

•  Inclusión de los empleados en el mejoramiento continuo de la calidad

Inventario de demanda dependiente - IV

En su pensamiento estaba el hecho de que si usted contaba con todas las piezas, partes y herramientas necesarias, realmente podía cumplir con la tarea. Esto es, en términos rudimentarios, planeación de capacidad. Luego usted prepara el proyecto y define las partes que necesita para realizar la tarea.Ver el Documento 5-4. Esta es su lista de materiales. 

El siguiente paso es una explosión de partes, en la cual usted revisa el inventario del que dispone para determinar inicialmente si es necesario cursar alguna orden de compra. Luego entra usted en un planeamiento detallado de capacidad para decidir si puede seguir adelante o si el plan maestro, la capacidad o su plan de compras deben cambiarse. Finalmente, se juntan todas las partes, el equipo, etc., y se construye la silla.

Inventario de demanda dependiente - III

La planeación de los requerimientos de materiales permite que se hagan las compras a medida que se vayan necesitando, para asegurar que los artículos estén disponibles oportunamente. Esto se logra mediante el diseño de tablas de sincronización de tiempos en la computadora.

Ver el Documento 5-5. La planeación del requerimiento de materiales ha evolucionado hacia tres sistemas un tanto distintos: Un ejemplo de MRP sería la decisión de fabricar una silla en su garaje el sábado. La decisión de fabricar una sola unidad de algo en un día dado es el programa maestro.

Inventario de demanda dependiente - II

Mementos de la planeación del requerimiento de materiales Los conceptos clave para entender la MRP son el programa maestro de producción y la lista de materiales. El programa maestro de producción establece qué se va a fabricar, cuándo y en qué cantidades. Puede cubrir horizontes de tiempo cortos o largos. 

• Horizontes cortos. 

El planeamiento de las necesidades ini- ciales establece: 

- necesidades de los productos finales 

- programa para la producción de partes 

- prioridades en las órdenes de compra 

- necesidad de capacidad a corto plazo 

• Horizontes largos. 

El cálculo de las necesidades de largo plazo establece: 

- capacidad requerida de producción a largo plazo 

- capacidad de almacenamiento requerida a largo plazo 

- personal requerido a largo plazo 

- dinero requerido a largo plazo La lista de materiales es la lista de las materias primas, partes, subensatnblajes, etc. que se necesitan para construir o hacer algo. Existen niveles para cada lista de materiales.

Ver los Docu- mentos 5-4 y 6-1, donde se analiza cómo se libera el inventa- rio de existencias luego de haberse completado cada nivel de la lista de materiales. Se trata de una técnica llamada "descar- ga"

- La principal ventaja de la MRP sobre el enfoque del punto de pedido es que permite adaptar la estrategia de pedido de materias primas, partes, etc. con diferentes características de de- manda y plazos de entrega. El enfoque del punto de pedido responde a las preguntas de qué y cuánto:

Inventario de demanda dependiente - I

Plantación de requerimiento de materiales (MRP) El control, mediante sistemas computarizados, no sólo de qué artículo se compra y en qué cantidades sino también del momento de su llegada se denomina planeación de requerimiento de materiales (MPR, por sus siglas en inglés). Este concepto, del artí- culo adecuado, en la cantidad adecuada y en el momento adecuado, fue introducido por Joseph Orlicky en 1975. 

El manejo de inventarios de demanda independiente está orientado hacia el cliente. El objetivo de las reglas y fórmulas del punto de pedido es obtener altos niveles de servicio al cliente y bajos costos operativos. Por otro lado, los sistemas de demanda dependiente están orientados hacia la manufactura. 

El objetivo del control de inventarios de demanda dependiente es servir al programa maestro de producción. Aun si se tiene un bajo nivel de existencias de un artículo, éste no será ordenado a menos que se necesite y hasta cuando se le necesite para producir algo para el programa maestro, verdadera filosofía de adquisiciones del control de inventarios. 

El control de inventarios de demanda dependiente basado en la planeación del requerimiento de materiales está dirigido hacia adentro, no hacia afuera como el control de inventarios basado en el punto de pedido. Ver el Documento 5-3.

Fórmula de cantidad económica de orden - III

Ilustración II Muestra un ejemplo de una hoja de cálculo llenada. Se ingresaron valores para las variables A, K, R y P. La hoja de cálculo se actualiza luego a sí misma pues las fórmulas ya se han escrito.

Fórmula de cantidad económica de orden - II

Teniendo en cuenta que las suposiciones anteriores no reflejan el mundo real, los matemáticos han desarrollado variaciones de la fórmula básica.Ver el Documento 5-2.

Fórmula de cantidad económica de orden - I

En 1915, F.W. Harris de General Electric desarrolló la fórmula de cantidad económica de orden, para ayudar a los responsables de inventario a determinar cuánto producto comprar. 

Para calcular la cantidad económica de orden suponga: 

A = Valor total de la unidad de existencias al año 

K = Costos de depósito (factor K) 

R =» Costos de reabastecimiento (factor R) 

P = Precio por unidad Fórmula básica:

El modelo de cantidad económica de orden se base en varias suposiciones: 

• la tasa de demanda es constante (sin variaciones), recu- rrente y conocida. 

• el costo de mantener en inventario y el costo de pedido son independientes de la cantidad ordenada (no hay des- cuentos). 

• el plazo de entrega es constante y conocido. Por lo tanto, los plazos de entrega dados dan como resultado que las nuevas órdenes lleguen exactamente cuando el nivel de inventario llegue a cero. 

• la fórmula sólo puede manejar un tipo de artículo a la vez.

• las órdenes no llegan fraccionadas (no se presenta falta de existencias o despachos parciales de parte del vendedor).

Inventarío de demanda independiente - III

Ejemplo 2:

El máximo en estos sistemas también se representa mediante una fórmula sencilla:
Punto de pedido + Uso durante el ciclo de revisión = Máximo

Mediante el establecimiento de un nünimo-máximo para cada artículo en el inventario, se puede crear un método sencillo de ordenar productos con demanda independiente.

Inventarío de demanda independiente - II

Los cajones pueden creane matemáticamente o corresponder a una separación física real de los artículos en el depósito. Los conceptos anteriores se resumen en una sencilla fórmula para determinar el punto de pedido:

Ejemplo 1:

Inventarío de demanda independiente - I

Fórmulas de punto de orden 

Las fórmulas de punto de orden se utilizan para determinar la cantidad de un artículo dado que debe ordenarse cuando existe demanda independiente. En tales fórmulas se establece un pun- to de nueva orden para cada artículo. El punto de nueva orden o punto de pedido es la menor cantidad de un artículo que se debe tener a mano u ordenada antes de efectuar un nuevo pedido. Sencillo sistema de inventario de mínimo y máximo Las fórmulas de punto de orden se basan en conceptos relativa- mente simples. Imagine que todas las SKU de un articulo se mantienen en un solo cajón. Si no se estableciera un punto de nueva orden, se consumiría el conjunto completo sin cursar una orden de compra.
La organización no podría entonces vender o usar dicho articulo durante el tiempo requerido para ordenar e ingresar la unidad de existencias; es decir, durante el plazo de entrega.Ten- dría entonces sentido adoptar un sistema de dos cajones, donde el cajón 1 contuviera materiales de trabajo y el cajón 2 contu- viera materiales de reserva de trabajo. La cantidad de producto en el cajón 2 será igual a la usa de uso durante el plazo de entrega de ese artículo.

En un sistema de dos cajones, si todo marcha como debiera, inmediatamente después de utilizarse el primer artículo del cajón 2, se haría un nuevo pedido por una cantidad igual al contenido completo de los cajones 1 y 2. Al usarse el último artículo del cajón 2, llega la orden y se llenan de nuevo los dos cajones. Esto supone que el plazo de entrega sea exacto, que no se presente falta de existencias u órdenes retrasadas de parte del vendedor, y que jamás haya ningún defecto. Tal presunción suele ser, desde luego, falsa. Por consiguiente, un verdadero sistema de punto de orden es un sistema de tres cajones, donde el cajón 3 contiene inventario de seguridad.

El cajón 3, el inventario de segundad, se relaciona con el cajón 2. pues el cajón 3 está para compensar las incertidumbres de plazo de entrega y defectos. Matemáticamente, el inventario de seguridad corresponde al 50 por ciento de la reserva de trabajo (el promedio entre no tener nada en el cajón 2 y tenerlo Ueno al ciento por ciento es el cincuenta por ciento). No obstante, las compañías ajustan los niveles de su inventario de seguridad de acuerdo con su experiencia real.

Estudio de caso: Equilibrio entre los costos de llevar inventario y los costos de reabastecimiento - Posibles soluciones

1. Pablo y Hernando deben coordinar la gestión de tráfico de manera que los cargamentos correspondan con la mano de obra, el equipo, los recunos de tiempo y las restricciones de la organización. Al reducir los costos de manejo, la compañía reducirá los costos generales de llevar inventario. 

2. Tanto Pablo como Hernando deben establecer específicamente sus costos respectivos. 

(a) Pablo puede determinar la pane de manejo del factor K así: 

(1) Establecer el tiempo promedio que toma descargar un remolque manualmente. 

(2) Multiplicar el tiempo promedio de descarga manual por el número de remolques al año. 

(3) Multiplicar el tiempo total de descarga manual por el promedio del salario por hora que se paga al personal de bodega. 

(4) Establecer el tiempo promedio que tomaría descargar artículos por unidades. 

(5) Multiplicar el tiempo promedio de descarga de las unidades por el número de remolques al año. 

(6) Multiplicar el tiempo total de descarga de las unidades por el promedio del salario por hora que se paga al personal de bodega. 

(7) Comparar el costo anual de mano de obra que supone la descarga manual con los costos de mano de obra anuales de la descarga por unidades para establecer el total de dinero ahorrado. 

(b) Hernando puede calcular cuál es el incremento de sus costos de reabastecimiento asociado con la compra de cargamentos más pequeños realizada con mayor frecuencia. 

(c) Puede entonces hacerse una comparación justa en cuanto al proceder más ventajoso para la organización en su conjunto.

Estudio de caso: Equilibrio entre los costos de llevar inventario y los costos de reabastecimiento

Ha surgido una polémica en la empresa Charmax entre los gerentes de compras y de bodega. En Charmax se reciben mercancías hasta las 5:(X) p.m. A las 4:45 p.m. ingresa un remolque de 12 metros a la plataforma. 

Al abrir las puertas del remolque se observan tres niveles de cajas apiladas, extendidas desde el piso hasta el techo y de un extremo a otro. 

Pablo, el gerente de bodega, se percata de que tomará a cuatro trabajadores al menos dos horas descargar a mano el remolque. 

Prácticamente todo ese tiempo serán horas ex- tras. Pablo revisa el manifiesto del camión para determinar los artículos del remolque que se necesitan para entrega a la mañana siguiente. 

Descubre que sólo hay tres cajas en el remolque que en verdad se requieren para las operaciones del día siguiente. 

Pregunta a Luis, conductor del camión, si ayudó a cargar el remolque. 

Luis responde que sí. Pablo pregunta a Luis si recuerda dónde están las cajas en cuestión. 

Con una sonrisa, Luis contesta que están situadas en la parte delantera del remolque. Pablo decide no causar las horas extras. Hará que se descargue el remolque en la mañana. 

Beatriz, gerente de ventas.se entera de que los tres artículos no se embarcarán con destino a Acmé, un cliente grande y muy importante. Irrumpe en la bodega y exige que se descargue el remolque. Pablo explica el problema de las horas extras. 

Beatriz contesta que Pablo debió haber programado la llegada del remolque a una hora más temprana. Pablo responde que quien maneja la gestión de tráfico es el comprador, Hernando, como parte de la compra del producto. 

Beatriz dice, enojada, que no le importa. Pablo le había dicho que el producto estaría aquí hoy para entrega mañana."Me prometiste", dice Beatriz, "y eso es lo que yo le prometí al cliente. 

Así que descarga el remolque". Pablo lo hace de mala gana.

Más tarde, Pablo enfrenta a Hernando y exige que el producto se traiga en plataformas o unidades o de alguna otra manera que permita que se pueda descargar con rapidez. Pablo argumenta que, puesto que el manejo interno es un componente importante de los costos de inventario, la organización por unidades ayudará a recortar los costos de Charmax.

Hernando responde que tiene que comprar el producto tal como lo está haciendo ahora. Afirma que poner el producto en plataformas aumentaría el costo por unidad del producto. También señala que como el producto ya se extiende hasta el techo del remolque, la altura agregada de tres niveles de plataformas, con aproximadamente diez centímetros cada una, lo obligaría a comprar cantidades menores por orden para que cupiera todo en el remolque. Por lo tanto, tendría que comprar menos y con mayor frecuencia, lo cual aumentaría sus costos de reabastecimiento. El resultado fue animadversión y un punto muerto.

Costos de reabastecimiento - II

En un mundo perfecto, el factor K y el factor R serían iguales. Aunque esto es difícil de lograr, una organización que procura tener la cantidad adecuada de productos con los costos generales más bajos debe esforzarse por alcanzar dicho equilibrio.

Costos de reabastecimiento - I

Como se señaló en el Capítulo 2, El inventario corno dinero, cada día que un artículo permanezca en su bodega cuesta dinero bajo la forma de costos de llevar inventario (factor K). Si este concepto se lleva hasta sus últimas consecuencias, sólo tendría sentido comprar artículos en el preciso momento de necesitarlos. 

Es cierto que la compra repetida de cantidades menores del mismo artículo minimiza los costos de mantener inventario, pero esto aumenta los costos de reabastecimiento, es decir los gastos asociados con las compras. Comprar cosas cuesta dinero. Esto suena absurdamente sim- ple cuando se lee por vez primera. No obstante, el costo de comprar productos supera el precio pagado por ellos. Los gastos relacionados con las compras incluyen los salarios del personal de compras, el alquiler y otros gastos generales atribuibles al departamento de compras. Ver el Documento 5-1. En efecto, mientras más a menudo se compre, mayores son los costos internos. Por ejemplo, si se comprara un millón de canicas al mismo tiempo, el costo de compra o reabastecimiento (factor R) sería el costo por artículo de línea, por orden de compra. Ver el Documento 5-1. 

• Si el costo por línea, por orden de compra, es de $5,00, el costo de comprar un millón de canicas al mismo tiempo sería de $5,00. 

• Si se fuera a comprar el mismo millón de canicas en lotes de 250.000 cada vez, el factor R sería de $5,00 por cuatro (cuatro órdenes de compra con un artículo de línea cada uno), o sea $20,00. 

• Si se compraran las canicas una por una. el costo sería de un millón por $5,00, o sea cinco millones de dólares. 

El tamaño de la orden frente a la frecuencia de la compra hace pasar la carga de costo del factor K al factor R y viceversa. 

En otras palabras: 

• Si se compran cantidades más pequeñas con mayor frecuen- cia, los costos de compra se elevan; aumenta el factor R. 

• Si se compran cantidades mayores con menor frecuencia, se tiene un nivel de inventario más alto durante un espa- cio de tiempo más largo, de modo que los costos de llevar inventario se elevan; aumenta el factor K.

Conceptos de planeamiento y reabastecimiento

Introducción 

El objetivo de este capítulo es dar a conocer los fundamentos de la predicción de los niveles de inventario y del reabastecimiento de existencias. Con las técnicas acertadas, el lector dispondrá del articulo adecuado, en la cantidad adecuada, en el momento adecuado y en el lugar adecuado.

Fundámonos de la codificación de barras - Resumen

El objetivo de este capítulo era proporcionar al lector una visión general sobre codificación de barras, diversas simbologías comunes y aplicaciones básicas del código de barras.

Aplicaciones del código de barras - V

• Codificación de barras e inventario físico y conteo cíclico